一、全面预算管理的概念

 

全面预算是以货币或其他计量形式反映的，有关企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动、资本运作活动等各项指标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算管理则是针对企业预算实施,集计划、控制为一体的系列管理活动的总称。

 

二、全面预算管理的特点

 

1、全面性：

全面预算管理的预算体系包括企业业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，既能反映企业日常经济活动的预算，也能反映企业资本性财务资金筹措和使用的预算。

 2、全员性：

全面预算管理是一种涉及企业内部权责利关系的制度安排，它不是某一部门的事，而需要上下配合、全员参与。

  3、全程性：

对企业经营活动全过程的控制以及对企业经营活动结果的评价考核都在全面预算管理中得到体现。

4、目标性：

全面预算管理的目标明确，除目标利润外，企业的资本结构、股东权益也得到体现。 

5、指令性：

全面预算管理由预算委员会负责，预算一经确定，一般不轻易调整。

 

三、全面预算管理的流程

 

1、战略规划

2、预算编制

3、预算执行

4、预算考核

 

四、全面预算管理的组织体系

 

全面预算管理组织体系是由全面预算管理的决策机构、工作机构和执行机构三个层面组成的，承担着预算编制、审批、执行、控制、调整、监督、核算、分析、考评及奖惩等一系列预算管理活动的主体。

预算管理决策机构是指组织领导企业全面预算管理的最高权力组织；预算管理工作机构是指负责预算的编制、审查、协调、控制、调整、核算、分析、反馈、考评与奖惩的组织机构；预算管理执行机构是指负责预算执行的各个责任预算执行主体。

（一）全面预算管理的决策机构

1、股东大会

股东大会是企业的最高权力机构，负责审议批准企业年度预算和决算方案。

2、董事会

董事会是具体负责全面预算管理的最高决策机构，负责制订企业年度全面预算方案、决算方案。

3、预算管理委员会

预算管理委员会是在董事会领导下，专门负责全面预算管理的决策机构。其组织成员如下：主任由企业总经理兼任，副主任由副总经理、财务总监兼任，各预算责任单位负责人兼任委员。其主要职责如下：

(1)制定预算管理的制度、规定等全面预算的纲领文件；

(2) 审议年度经营计划和预算编制的方针、程序和要求；

(3) 审查预的整体预算草案，并提出必要的修改意见；

(4) 向董事会提交预算执行的月度、季度、年度执行情况及分析报告；

(5) 在预算编制和执行过程中，对各预算责任单位之间以及预算责任单位与预算监控、考评部门之间出现的分歧进行协调和仲裁；

(6) 将经过审查的预算方案提交董事会审批，待董事会批准后下达正式预算；

(7) 根据需要，对预算的调整事项进行审议并做出决定：

(8) 审议预算奖惩办法和兑现方案。

4、预算管理工作机构

预算管理工作机构是预算管理日常工作机构，在预算管理委员会领导下负责组织企业预算的编制、预算监控和考评、预算协调和预算信息反馈工作。预算委员会为非常设机构，一般在预算管理委员会下设预算管理委员会办公室，具体负责预算管理的组织领导和日常工作，通常将此机构设在财务部，其成员除财务部门人员外，还应由企业内部各职能部门的领导担任。其主要职责如下：

(1)根据下达的预算总目标，编制企业预算大纲，确定预算编制的原则和程序，具体分解各预算责任单位的预算指标。

(2)组织预算培训工作，提供统一编制业务计划和预算所使用的表格，指导各预算责任单位编制业务计划和预算草案，提供相关定员、定额、费用开支标准等基础信息。

(3)负责初步审查各预算责任单位的业务计划和预算草案。

(4)汇总编制预算草案并上报预算管理委员会审查。

(5)负责企业预算管理制度的起草和报批，并负责监控各预算责任单位预算管理制度的执行。

(6)负责审核各预算责任单位预算偏差分析及预算纠偏措施报告，负责汇总编制预算偏差分析报告并提交预算管理委员会。

(7)对预算责任单位提出的预算修改、调整方案做出初步判断并提出意见。

(8)。定期向预算管理委员会提交预算执行报告，负责组织相关部门对预算的执行情况进行考评。

5、预算管理的执行机构

是指其在企业预算总目标实现过程中的作用和职责划分的承担一定经济责任，并享有相应权利和利益的企业内部单位，包括企业内部各职能部门、所属分公司等。

 

五、全面预算的编制方式

 

   1、权威式预算

指组织机构的所有预算（包括面的营运预算在内）都由最高管理层编制的预算编制，较低层级只是执行预算。

    2、参与式预算

各个层级共同制定预算，最高管理层和董事会保留最后的批准权。

3、混合式预算

混合式预算综合了以上两种方式。

 

五、全面预算的编制流程

 

企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。

　1、下达预算编制指导意见

企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上提出下一年度企业财务预算总体目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由预算管理层下达各部门。

　2、上报预算草案

各部门按照预算管理层下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门财务预算方案上报。

3、审查平衡

预算管理委员会办公室对各部门上报的财务预算方案进行初步审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，预算管理层应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各有关部门予以修正。

4、审议批准

预算管理委员会办公室编制出企业财务预算方案，报预算管理委员审议。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，预算委员会应当责成有关部门进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，预算委员会正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会或总经办审议批准。

　5、下达执行

预算草案经决策机构审议批准的年度总预算，以文件形式下达执行。全面预算应分解成一系列的指标体系，逐级下达各部门执行。

 

 

六、全面预算的编制方法

 

（一）定期预算法与滚动预算法

编制预算的方法按其预算期的时间特征不同，可分为定期预算方法和滚动预算方法两大类。

1、定期预算法

定期预算法是以固定不变的会计期间（如年度、季度、月份）作为预算期间编制预算的方法。

采用定期预算法编制预算，保证预算期间与会计期间在时期上配比，便于依据会计报告的数据与预算的比较，考核和评价预算的执行结果。但不利于前后各个期间的预算衔接，不能适应连续不断的业务活动过程预算管理。

2、滚动预算法

滚动预算法又称连续预算法或永续预算法，是在上期预算完成情况基础上，调整和编制下期预算，并将预算期间逐期连续向后滚动推移，使预算期间保持一定的时期跨度。

采用滚动预算法编制预算，按照滚动的时间单位不同可分为逐月滚动、逐季滚动和混合滚动。

（1）逐月滚动方式

逐月滚动方式是指在预算编制过程中，以月份为预算的编制和滚动单位，每个月调整一次预算的方法。

按照逐月滚动方式编制的预算比较精确，但工作量较大。

（2）逐季滚动

逐季滚动方式是指在预算编制过程中，以季度为预算的编制和滚动单位，每个季度调整一次预算的方法。

逐季滚动编制的预算比逐月滚动的工作量小，但精确度较差。

（3）混合滚动

混合滚动方式是指在预算编制过程中，同时以月份和季度作为预算的编制和滚动单位的方法。

这种预算方法的理论依据是：人们对未来的了解程度具有对近期把握较大，对远期的预计把握较小的特征。

 

（二）增量预算法与零基预算法

编制预算的方法按其出发点的特征不同，可分为增量预算方法和零基预算方法两大类。

1、增量预算法

增量预算法又称调整预算法，是指以基期水平为基础，分析预算期业务量水平及有关影响因素的变动情况，通过调整基期项目及数额，编制相关预算的方法。

增量预算方法的前提条件是：（1）现有的业务活动是企业所必需的；（2）原有的各项业务都是合理的。

增量预算方法的缺点是当预算期的情况发生变化，预算数额受到基期不合理因素的干扰，可能导致预算的不准确，不利于调动各部达成预算目标的积极性。

2、零基预算法

零基预算法是“以零为基础编制预算”的方法，采用零基预算法在编制费用预算时，不考虑以往期间的费用项目和费用数额，主要根据预算期的需要和可能分析费用项目和费用数额的合理性，综合平衡编制费用预算。

应用零基预算法编制费用预算的优点是，不受前期费用项目和费用水平的制约，能够调动各部门降低费用的积极性。但其缺点是编制工作量大。

 

（三）固定预算法与弹性预算法

编制预算的方法按其业务量基础的数量特征不同，可分为固定预算方法和弹性预算方法。

1、固定预算法

固定预算法又称静态预算法，是指在编制预算时，只根据预算期内正常、可实现的某一固定的业务量（如生产量、销售量等）水平作为唯一基础来编制预算的方法。

固定预算法存在适应性差和可比性差的缺点。一般适用于经营业务稳定，生产产品产销量稳定，能准确预测产品需求及产品成本的企业，也可用于编制固定费用预算。

2、弹性预算法

弹性预算法又称动态预算法，是在成本性态分析的基础上，依据业务量、成本和利润之间的联动关系，按照预算期内可能的一系列业务量（如生产量、销售量、工时等）水平编制系列预算的系列预算方法。

编制弹性预算，要选用一个最能代表生产经营活动水平的业务量计量单位。

 

（四）项目预算法

项目预算的时间框架就是项目的期限，跨年度的项目应按年度分解编制预算。

 

（五）作业基础预算法

作业基础预算（Activity-BasedBudget,简称ABB），是以作业成本计算（Activity-BasedCost,简称ABC）为基础的一种新型预算管理方法。作业基础预算方法是由CoopersLybrandDeloitte在传统预算方法的基础上，结合经实践证明行之有效的全面质量管理、作业成本法（ABC）、作业管理（ABM）的理念设计的一种新的预算管理方法。

 

六、全面预算执行的控制方式

 

（一）当期预算控制、累进预算控制

（二）总额控制和单项控制

（三）绝对数控制和相对数控制

（四）刚性控制和柔性控制

刚性控制：任何超出预算的支出都要经特定审批流程审批后才能使用。

柔性控制：超出预算的执行申请可以在预算管理系统中提交，各级审批者根据授权，进行成本效益权衡后决算是否可以批准执行。

（五）预算内审批控制、超预算审批控制和预算外审批控制

预算内审批控制：执行正常的、简化的流程控制。

超预算审批控制：执行额外审批流程，根据事先的额度分级审核。

预算外审批控制：执行较为严格的特殊审批流程，上级预算机构进行审核和审批

（六）系统在线控制和手工控制

 

七、全面预算管理的考核

 

全面预算考核是通过对工作目标分解、落实及完成情况的检查，对预算执行的最终结果进行评价与考核，以求寻找差距、发现问题并及时解决，最终实现组织目标的一种管理活动。

也是指企业对各级预算责任单位或责任中心执行结果进行的考核和评价，是通过预算管理体系对执行者实行的一种有效的激励和约束形式。

全面预算考核是整个预算管理中的重要的一环，具有承上启下的作用。

（一）全面预算考核的原则

1、目标性原则

预算考核的目的是更好地实现企业战略和预算目标，所以，在企业预算考核体系的设计中，应遵循目标性原则，以考核、引导各预算执行单位的行为，避免各责任中心发生只顾局部利益、不顾全局利益甚至损害全局利益的行为。

2、可控性原则

预算考核必须公开、公正和公平，各预算执行单位以其责权范围为限，对其可以控制的预算差异负责，利益分配也以此为基础，做到“责、权、利”相统一。

3、动态性原则

预算考核要讲究时效性，企业可根据管理基础、内外部环境变化以及经营需要来选择合适的考核时点，如季度考核、半年度考核、不定期考核等。如果等年度预算期结束后再进行考核，则木已成舟，削弱了预算考核应有的作用。

4、例外性原则

在企业的预算管理中，可能会出现一些不可控的例外事件，如市场的变化、产业环境的变化、相关政策的改变、重大自然灾害和意外损失等，考核时应对这些特殊情况作特殊处理。企业受到这些因素的影响后，应及时按程序调整预算，考核也应该按调整后的预算指标进行。

5、公平公开原则

一是预算考核必须公平，即相同的绩效要给予相同的评价。　　二是考核公开，包括制定标准的过程对被考核者公开，考核标准要在执行之前公布，考核结果应在必要的范围内公布。

　　6、总体优化原则

　　预算管理的目的是通过调动各责任预算主体的积极性、主动性来实现企业预算管理的总目标。责任预算主体的工作目标主要是为了自身利益的最大化，会产生局部利益(个人利益)与整体利益(企业利益)之间的矛盾。　　预算考核要有利于企业总体目标的实现和价值的最大化。

（二）全面预算考核的内容

1、对全面预算目标完成情况的考核

2、对全面预算组织工作的考核